內容簡介
| 《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在台暢銷破50000冊， 作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年，幫助許多美國和日本的企業解決問題。他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，很少提供具體的「分析與解決問題的技巧」——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」高杉尚孝說。 許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，但事實上並非如此。 麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，在麥肯錫，他們是這樣處理的（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 一、發現問題時，先分類，而非究責 問題發生後第一要務不是究責，而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ ．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 二、將問題轉化成具體課題： 問題和課題哪裡不一樣？「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）問題接近法，藉由描述當事者的心理狀況，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。 例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 三、找出能解決課題的各種替代方案： 強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。最常用的分析工具就是３Ｃ或５力。 ．情境1：在硬碟沒有壞之前，第三步驟中的哪個方案比較好。 五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動。（貫徹執行力） 像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？ 麥肯錫的專家們經驗豐富，因此工作上遇到的問題：不論是策略、產業、組織、行銷、價值鏈、消費行為、公關危機，從個人職涯到公司成長，多半已經有現成的分析架構，可供你思考解決方案時套用。本書一一列舉這些符合ＭＥＣＥ系統思考架構的捷徑，包括： 1.思考事業策略的３個Ｃ 有邏輯的分析問題，有系統的思考課題，平常觀察環境、發展多套劇本做情境分析，讓你不論面對任何難題，都可以在問完問題的同時，答案就出來了——像麥肯錫的專家們一樣，愈來愈高強。 作者簡介 高杉尚孝 高杉尚孝事務所代表，筑波大學研究所客座教授。 慶應義塾大學經濟學系畢業，賓州大學華頓商學院ＭＢＡ。 曾任職於美孚（Mobil）、麥肯錫（McKinsey）、JP摩根（JPMorgan）等大企業的紐約、東京分公司，協助美日跨國企業與金融機構，擬定經營策略及併購計畫。並在美商資訊顧問公司，擔任常務董事。 1997年成立高杉尚孝事務所，目前在邏輯思考、寫作、問題解決、交涉、情境分析、財務理論等領域，從事企業研習、訓練及執筆寫作，且擔任日經商學院的講師。 著作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》（大是文化）、《你一定用得上的交涉術》、《解決問題的理論》、《壓力管理的實踐理論》、《邏輯思考與交涉技術》等。 譯者簡介 鄭舜瓏 輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。 譯作有《寫封與工作無關的信，給部屬》、《真高興我有了點年紀》、《成功，你只要「多做一點什麼」》、《別教貓坐下》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《老闆要的是：你對未知的處理能力》、《到別人的地盤當老大》（以上皆為大是文化出版）等。 |
內容連載
●「問題」就是「必須被解決的課題」儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如：
「如何開發出暢銷商品？」
「明天的會議要請誰主持？」
「如何搶回失去的市場？」
「怎樣才能減少流通成本？」
「如何讓經營團隊批准投資提案？」
然而，「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在」，也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」
在無數的「問題」當中，有一個共通點：我們必須決定如何擬訂解決策略並付諸實施。換句話說，「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂解決策略並付諸實施去解決。
以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。
儘管這兩種問題的分量不同，但它們都是必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題。而你在生活中碰到的問題，是否不斷地要求你必須找出解決策略並付諸實施？
●「解決」的意思是：做了決定便難以撤回
通常，我們實施一項解決策略時，常會伴隨著無法輕易撤回的必然結果。哈姆雷特一旦死了，就難以復生。午餐的問題也一樣，吃了牛肉蓋飯後，才後悔應該點拉麵，為時已晚。
另外，假如某家公司為了擴大營業額，增設生產線，然而在別家公司也隨著增產之後，該公司營業額的增加便不如預期。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉率的窘境。增設產生線的花費不是一筆小數目，大額投資意味挹注了大筆現金。即使生產過多而賣不完，也很難撤掉生產線。我想大家都很清楚，持有閒置資產對企業是多麼大的負擔。正因為做出決定就難以撤回，所以必須尋求正確的解決策略。
●問題的本質是期望與現狀的落差
然而，「問題的本質」到底是什麼？
對哈姆雷特而言，他的課題是「是生還是死？」，也就是被迫從這種相互排斥的選項中做出決定。因此，我覺得「問題的本質為何？」的答案，就在他的台詞中。
是存在還是消亡，問題的所在；
要不要衷心去接受猖狂的命運，
橫施矢石，更顯得心情高貴呢，
還是面向洶湧的困擾去搏鬪，
用對抗把它們了結？
看來，哈姆雷特期望的生存之道是能夠「更顯得心情高貴」。於是，他的現狀與期待之間有了乖離和落差。而消除這段落差的解決方案，就是「是生還是死？」這個課題（提問）。
●午餐問題的本質也在於「落差」
回到午餐問題，主角在白天時覺得肚子餓，為了解決空腹這個現狀，希望讓肚子恢復適度的飽足感。在這種情況下，「適度飽足狀態」的期待與「空腹狀態」的現狀之間出現落差。然而，更可以解釋為，主角希望達到一舉兩得的理想目標，也就是既然要吃，還不如從菜單中選出一個滿足度最高的選項。
因此，就本質而言，問題是指期待的狀況與現狀之間的落差。舉例來說，某家公司在業務上出現一個問題：Ａ產品的形象越來越差。這表示公司憂心，對Ａ產品所期待的形象與現狀之間產生落差。再舉個例子，以度假飯店來說，當空房率居高不下被視為一個問題時，這意味著飯店所期待的空房率與現狀之間有落差。請問各位，你們的問題是與什麼樣的期待狀況產生了落差？
>>更多麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了？,高杉尚孝 相關訊息
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