內容簡介
| 缺少的不是新知識， 定價應該根據生產成本？價格必須比競爭者低廉？ 如果你對上述問題的回答是YES，或是你沒有把握， 「我們不須變得更聰明，也不須學習各種新技巧、更辛苦地工作，或吸取大量額外的知識。在知識、技巧和聰明才智上，我們已經擁有所需要的。本書承諾的改進在於，提升我們對如何善用既有才能的思考。」──德賴柏格 你知道嗎？ 我們學到有關企業的許多知識都是錯的， 從最根本的思考癥結談起， 本書徹底顛覆 這是一本為不受傳統束縛、 擅長創意思考，專為企業解決疑難雜症的德賴柏格， 作者簡介 阿拉斯泰爾．德賴柏格（Alastair Dryburgh） Dryburgh Akenhurst顧問公司執行長。曾在十三個不同的國家工作，在六家公司擔任過財務主管。於英國皮爾森集團（Pearson Group）當過三年的內部顧問，後來出任集團旗下一家子公司的商業部主管。之後創業成為獨立顧問業者，專為企業解決各種管理問題。 德賴柏格每個月為《今日管理》（Management Today）雜誌寫專欄，並在各地向企業領導人發表演講；他被英國企業顧問協會（IBS）形容為「卓越的逆向思考顧問」，也被《今日管理》編輯稱為「永遠超越框架外」的人。德賴柏格推翻多數人的思維方法，創造出令人驚奇但又極為實用的解決方案，挑戰許多流行的企業策略與運作方式。 譯者簡介 吳國卿 政大新聞系畢業，資深新聞從業員，從事翻譯工作十多年。 譯作有：《震撼主義：災難經濟的興起》、《下一個榮景：當經濟遇上政治》、《碳交易：氣候變遷的市場解決方案》、《趨勢力：改變未來15年的世界樣貌》、《誰劫走了全球經濟》、《衰退危機下的6大價值型投資》、《下一波全球貨幣大戰》、《面對危機，領導人的關鍵決策》等。 |
內容連載
Chapter 2 定價的迷思定價應根據生產成本？
這是一個很糟、很糟的想法，我們待會兒就知道。不過，即使這是很好的想法，也不可能實行。嘗試實行這個想法會讓你掉進一團混亂和矛盾中。想了解為什麼，請聽聽下述的故事。這是眾多說明這個論點的故事之一，但我覺得它特別有說服力，甚至可能是真的。
在巴黎的一家咖啡館，一名貴婦走進來，看到畢卡索。過了幾分鐘，她鼓起勇氣接近他，並開口問：「畢卡索先生，您願意為我畫一幅肖像嗎？我會付您開出的任何價格。」畢卡索點點頭，拿起一張菜單，利用背面，在五分鐘內素描了那位女士的畫像，然後遞給她，並說：
「五千法郎。」
「但是，畢卡索先生，您只花了五分鐘畫它。」
「不，夫人，它花了我一輩子。」
即使你不是著名的藝術家，這句話也適用在你身上。
有一家公司專門提供大量科學數據的資料庫。某天它最大的客戶之一，一家全球性藥品公司找上門，要求一套客製化的介面。這家公司認為需要十二天的時間設計程式，並且報了價，客戶也接受了。收費多少？一百萬英鎊。
這個價格是高，還是低？假設你想根據做這個工作所需的時間訂價格，那你該以多少時間計算？畢卡索的堅持有其道理，他認為不是做特定工作花的時間，而是他花了多少時間達到能做那個工作的時間。就畢卡索的例子來說，那是他畢生努力的時間。對這家資料庫公司來說，能夠建立客製化介面的成本不只是設計程式的工作，而是組織資料庫的成本，以及很重要的是，把資料庫以很容易建立介面的方式編碼。這個成本就像一百名資深工程師工作二十年。這讓一百萬英鎊看起來似乎撿到便宜，就像五千法郎就買到畢卡索畢生心血的成果很便宜。
這也是身為顧問的我嘗試避免按日計算向客戶收費的原因。和大多數知識工作者一樣，我花了多年時間學習做我的工作。有一次，我和一個團體談話，後來其中一名成員在沒有我進一步協助的情況下，改變了他經營事業的一些做法，並且在隔月和以後的每個月讓他的所得增加了一○％。我該怎麼收費？以五分鐘的工作時間計費？或根據我在這個主題投入的漫長研究時間？我該不該把花在練習當優秀演講人的時間也算在內，因為這關係到他能不能專注聽我說話？（順便一提，我告訴他的是利用區隔定價計畫，所以如果你專注看本章，也可能大幅提高你的利潤。）
還有另一件事。和大多數知識工作者一樣，我在思考別的事情、甚至在我睡覺時，做了許多了不起的工作。如果有問題困惑著我，我會嘗試先把問題擱下，帶兒子到公園玩，吃晚餐，然後上床睡覺。等我早上醒來，問題的答案自然浮現。這對以解決困難問題為業的人來說是很正常的運作程序，但這為按時計費帶來一個有趣的問題。你希望我按照花的時間計費？很簡單，時鐘從我們初次見面起跳，持續每天二十四小時，直到完成這個專案。附帶說明，由於許多工作是在潛意識的層次進行，人可以同時處理許多事，所以我同時向其他客戶收取同樣一天二十四小時、一週七天的費用相當合理。如果你能接受，我會很樂於向你按時計費。
好吧，你說當「生產」牽涉的是腦力時，我接受「根據生產成本計價」行不通。但如果是像商品這種實體的東西，而不是服務呢？抱歉，成本加成計價法（cost-plus pricing）也行不通。
想想飛機引擎，它需要許多複雜的材料，以及許多人花費時間組裝才能完成，但真正的成本並非材料或人力。有趣的是，成本是在設計，但真正的價值是知識。這指的是什麼？顯然設計有其價值，許多公司可以依照設計藍圖製造金屬、塑膠或橡膠的零件，但全世界只有兩家公司，勞斯萊斯（Rolls-Royce）和奇異（GE），知道如何設計大型飛機引擎。有趣的是，這只說了故事的一半。我曾和一位勞斯萊斯的人有過一段很有意思的談話，內容是智慧財產權保護。我問，會不會有人剽竊你們的引擎設計？他回答，他們可以偷，但偷了並沒有多大用處。確實有人可以分解引擎，並製造出一模一樣的複製品，但卻飛不起來。事實上，有些部分會融化，或者斷裂。你必須有材料科學的知識，這是無法從引擎本身模仿來的。光有完整的設計藍圖還不夠——你必須知道如何製造它。這是同樣的道理——引擎的價值與勞斯萊斯六十年的製造引擎歷史無法分割。
因此，我的看法是，即使是實體的東西，真正的價值在於製造它的知識，而不是製造東西的具體成本，因此根據生產成本定價也沒有道理可言。不過等一等，你說我作弊。我舉的例子是飛機引擎，是很先進的科技產品。那麼比較普通的東西呢？
好吧，運動鞋和運動衣呢？這些東西夠「普通」吧？看看這市場，像Nike這類有品牌的產品，售價高過同樣品質、但較不知名或沒有品牌的產品，雖然它們很可能出自相同的工廠，或以相同材料製造。這是情況略有不同的相同道理——銷售這種產品的成本，包含許多在生產之前就發生的成本。對顧問或藝術家來說，這種成本是學習做他們的工作所花的成本。對飛機引擎製造商來說，那是數十年的研究與發展。對運動衣製造商而言，則是行銷與打造品牌。
>>更多你的商業知識都是錯的：不懂思考，再努力也是做白工！,阿拉斯泰爾．德賴柏格 相關訊息
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